Geschäftsmodell

Auswahlkriterien für Erlösmodelle analysieren 

Impuls für die Meth­o­d­en
Angesichts neuer Tech­nolo­gie- und Mark­ten­twick­lun­gen ste­hen Unternehmen vor der Frage, ob sich
dahinge­hende Investi­tio­nen lohnen. Investi­tion­sentschei­dun­gen sind beson­ders schwierig, wenn Erfahrungswerte­fehlen oder Umsätze aus bish­eri­gen Investi­tio­nen (noch) aus­bleiben. Im B2B-Bere­ich spielt im Zuge der dig­i­tal­en Trans­for­ma­tion Maschi­nenkon­nek­tiv­ität und der Auf­bau eines dig­i­tal­en Geschäfts auf Basis der gewonnenen Dat­en eine große Rolle. Viele Unternehmen haben bere­its in die Kon­nek­tiv­ität ihrer Maschi­nen und Anla­gen investiert. Jedoch bleiben die erziel­ten Umsätze oft hin­ter den Erwartun­gen zurück. Um eine fundierte Investi­tion­sentschei­dung zu tre­f­fen, kann die meth­o­d­en­geleit­ete Beant­wor­tung fol­gen­der Fragestel­lun­gen hil­fre­ich sein.

  • Welchen Nutzen gener­ieren die ange­bote­nen Pro­duk­te und Ser­vices extern und intern?
  • Wie wirken sich die vom Unternehmen ange­bote­nen Pro­duk­te und Ser­vices aufeinan­der aus?
  • Welche Auswirkun­gen haben Investi­tio­nen in dig­i­tale Lösun­gen? Welche Kosten und Aufwände
  • sind damit ver­bun­den? Welche Vorteile und Einsparun­gen ergeben sich daraus?

Beim Val­ue Map­ping han­delt es sich um ein ein­fach hand­hab­bares Tool zur Zuord­nung der jew­eili­gen Nutzen­beiträge pro Pro­dukt bzw. Ser­vice. So kön­nen Unternehmen einen Überblick über das eigene Leis­tungsport­fo­lio und dessen Wirkungszusam­men­hänge gewin­nen. Dazu wer­den zunächst alle zu analysieren­den Leis­tungse­le­mente aufge­lis­tet. Dann wer­den die inter­nen und exter­nen Nutzenkat­e­gorien iden­ti­fiziert, die zur Erfül­lung des Wertver­sprechens für die Kund­schaft rel­e­vant sind (Kopfzeile). Schließlich wird pro Leis­tungse­le­ment angegeben, auf welche Nutzenkat­e­gorien es ein­zahlt (ankreuzen). Möglich ist auch eine abgestufte Bew­er­tung auf ein­er Skala. Hier gibt man an, wie stark ein Leis­tungse­le­ment zu ein­er Nutzenkat­e­gorie beiträgt. Auch wenn Investi­tio­nen in dig­i­tale Ange­bote teil­weise keinen direk­ten Umsatz
gener­ieren, kön­nen sie für die Kund­schaft zum Beispiel ein Kau­far­gu­ment für physis­che Pro­duk­te sein und sich durch die Steigerung des Pro­duk­t­geschäfts ins­ge­samt pos­i­tiv auf den Umsatz auswirken.

Vorge­hen:

  1. Def­i­n­i­tion passender Kat­e­gorien für Kosten/Aufwände und Ersparnisse/Vorteile.
  2. Auf­schlüs­selung aller für die Kat­e­gorien rel­e­van­ten Teilaspekte.
  3. Abschätzung des jew­eili­gen mon­etären Werts und Fes­thal­ten der dazu getrof­fe­nen Annahmen.
  4. Fes­thal­ten iden­ti­fiziert­er Unsicher­heit­en und Unklarheit­en im Kommentarfeld.

Im Anschluss an die Iden­ti­fika­tion des inter­nen und exter­nen Nutzen­beitrags bez­if­fern Unternehmen die mit dem neuen (dig­i­tal­en) Pro­dukt oder Ser­vice ver­bun­de­nen Kosten oder Aufwände sowie Erspar­nisse oder Vorteile in einem konkreten Geld­be­trag. Dabei kann es helfen, Voraus­set­zun­gen für die jew­eili­gen Annah­men festzuhal­ten. In der Abbil­dung wer­den ver­schiedene Aspek­te ein­er Kon­nek­tiv­ität­slö­sung aufge­lis­tet, die je nach Unternehmen indi­vidu­ell angepasst wer­den kön­nen. Kosten und Aufwände entste­hen beispiel­sweise für die Admin­is­tra­tion, Hard­ware, Soft­ware, Infra­struk­turen und mögliche Risiken durch Out­come- oder leis­tungs­basierte Preis­mod­elle. Dem gegenüber ste­hen Erspar­nisse und Vorteile durch beispiel­sweise erle­ichterte Remote-Ser­vices, höhere Pro­duk­tat­trak­tiv­ität und den Zugewinn neuer Kund­schaftsseg­mente, ein erweit­ertes Leis­tungsport­fo­lio und analysier­bare Dat­en zur
Pro­duk­t­nutzung bei der Kund­schaft. Let­ztere kön­nen unter anderem Auf­schluss über Poten­ziale zur Pro­dukt und Ser­vice­verbesserung geben.

Vorge­hen:

  1. Def­i­n­i­tion passender Kat­e­gorien für Kosten/Aufwände und Ersparnisse/Vorteile.
  2. Auf­schlüs­selung aller für die Kat­e­gorien rel­e­van­ten Teilaspekte.
  3. Abschätzung des jew­eili­gen mon­etären Werts und Fes­thal­ten der dazu getrof­fe­nen Annahmen.
  4. Fes­thal­ten iden­ti­fiziert­er Unsicher­heit­en und Unklarheit­en im Kommentarfeld.

Diese Meth­ode kann nüt­zlich sein, um ver­schiedene zur Auswahl ste­hende tech­nis­che Lösun­gen durchzus­pie­len und die finanziellen Auswirkun­gen zu vergleichen.

Geschäftsmodelle erarbeiten und verändern 

Impuls für die Methoden

Um dig­i­tale Geschäftsmod­elle zu entwick­eln und zu durch­denken, müssen Unternehmen zunächst
ein Grund­ver­ständ­nis von (heuti­gen und zukün­fti­gen) Wertver­sprechen und Ziel­grup­pen sowie
Wertschöp­fungsak­tiv­itäten und Ertragsmechaniken erar­beit­en. Bei der Aus­gestal­tung des (dig­i­tal­en)
Ange­bot­sport­fo­lios gibt es eine Vielzahl an Möglichkeit­en mit unter­schiedlichen Vor- und Nachteilen sowie Risiken und Unsicher­heit­en. Der Weg durch die dig­i­tale Trans­for­ma­tion erfol­gt in der Prax­is oft schrit­tweise, da für den jew­eils näch­sten Schritt meist eine entsprechende tech­nol­o­gis­che Grund­lage und eine Daten­ba­sis erforder­lich sind.
Die fol­gen­den Meth­o­d­en dienen zur Entwick­lung, Beschrei­bung und Gegenüber­stel­lung von Geschäftsmod­ellen und zur Analyse von Szenar­ien zur Geschäftsmodel­lan­pas­sung im Zuge der dig­i­tal­en Trans­for­ma­tion. Sie helfen dabei, die fol­gen­den Fragestel­lun­gen zu bearbeiten.

  • Wie kön­nen Unternehmen ihre Geschäftsmod­elle sys­tem­a­tisch und über­sichtlich erar­beit­en, disku­tieren und anpassen?
  • Welche Geschäftsmod­ell­muster kön­nen auf das eigene Unternehmen über­tra­gen werden?
  • Welche dig­i­tal­en Ange­bote gibt es und wie lassen sich diese für das eigene Unternehmen ausgestalten?
  • Wie soll Kon­nek­tiv­ität mon­e­tarisiert wer­den? Soll Kon­nek­tiv­ität beispiel­sweise in den Pro­duk­t­preis einge­bet­tet oder als zusät­zliche Option verkauft werden?
  • Wie bee­in­flusst Kon­nek­tiv­ität die klas­sis­chen Ser­vices? Welche Syn­ergien und Span­nungs­felder (z. B. Kan­ni­bal­isierungsef­fek­te) ergeben sich für das Servicegeschäft?
  • Welche Phasen und langfristi­gen Entwick­lungsper­spek­tiv­en ergeben sich für das Geschäft im Hin­blick auf dig­i­tale Angebote?
Der Busi­ness Mod­el Can­vas eignet sich zur Erar­beitung, Visu­al­isierung und Diskus­sion dig­i­taler Geschäftsmod­elle, da die neun wesentlichen Ele­mente eines Geschäftsmod­ells über­sichtlich dargestellt und schnell weit­er angepasst wer­den kön­nen. Er erfasst Wertver­sprechen, Seg­mente der Kund­schaft, Beziehun­gen zur Kund­schaft, Kanäle, Schlüs­sel­part­ner, Ker­nak­tiv­itäten, Kern­res­sourcen, Kosten­struk­tur und Umsatzflüsse. Unternehmen kön­nen den Busi­ness Mod­el Can­vas nutzen, um Geschäftsmodel­laspek­te dif­feren­ziert zu entwick­eln, zu analysieren und zum Beispiel auch für ver­schiedene Jahress­cheiben zu pro­jizieren. Außer­dem lassen sich damit Alter­na­tiv­en für Entwick­lung­sop­tio­nen (am Markt, unternehmensin­tern etc.) erstellen und vergleichen.  Prax­is­beispiel bei: #Löf­fler
Erlös­mod­ell- bzw. Geschäftsmod­ell­muster eignen sich dazu, Alter­na­tiv­en zu ver­gle­ichen und das beste­hende Mod­ell oder einzelne Ele­mente mit Blick auf Verän­derungsmöglichkeit­en zu disku­tieren. Vorge­hen:
  1. Vorauswahl von Mustern.
  2. Kon­fronta­tion mit Geschäftsmod­ell­mustern und Diskus­sion der Über­trag­barkeit auf das eigene Geschäft.
  3. Auswahl von als geeignet erscheinen­den Mustern und Bew­er­tung der Chan­cen und Risiken für das eigene Unternehmen.
Prax­is­beispiel bei #Infor­ma

Pro­duk­to­ri­en­tierte Unternehmen kön­nen dig­i­tale Tech­nolo­gien nutzen, um ihr klas­sis­ches Pro­dukt- und Ser­vi­ce­port­fo­lio um dig­i­tale bzw. datengetriebene Ange­bote zu erweit­ern und dadurch den Kun­den­nutzen zu erhöhen. Durch Daten­ver­füg­barkeit zur Pro­duk­t­nutzung und zur Pro­duk­tleis­tung sind neue Zahlungsmod­elle möglich, die einen erweit­erten Kund­schaft­skreis ansprechen. Zudem kön­nen Unternehmen ein Soft­ware-Geschäft rund um Algo­rith­men zur ziel­gerichteten Date­n­analyse auf­bauen. Einige Unternehmen gehen bere­its dazu
über, out­com­basierte Ser­vicev­erträge anzu­bi­eten und somit der Kund­schaft Ergeb­nisse zu garantieren. Jedes dieser dig­i­tal­en Ange­bote weist ver­schiedene Möglichkeit­en zur Aus­gestal­tung auf. Allerd­ings muss abge­wogen wer­den, wie die notwendi­gen Investi­tio­nen in dig­i­tale Tech­nolo­gien (z. B. Kon­nek­tiv­ität­slö­sun­gen, Soft­wa­reen­twick­lung) in die Pro­dukt- und Ser­vi­cepreise einge­bet­tet wer­den. Gle­ichzeit­ig kön­nen intel­li­gente daten­basierte Lösun­gen (z. B. Pre­dic­tive Main­te­nance und Fer­n­wartung) die klas­sis­chen Ser­viceein­nah­men reduzieren, da weniger Ein­sätze von Ser­vice-Mitar­bei­t­en­den bei der Kund­schaft notwendig sind. Out­come­basierte Ser­vicev­erträge und nutzungs­basierte Preis­mod­elle bergen nicht zulet­zt hohe Risiken für Unternehmen und müssen sorgfältig analysiert wer­den. Mith­il­fe der fol­gen­den Tabelle kön­nen Unternehmen entsprechende Aus­gestal­tung­sop­tio­nen dig­i­taler
Ange­bote durch­spie­len. Ähn­lich wie bei den zuvor beschriebe­nen Erlös­mod­ell- und Geschäftsmod­ell­mustern kann so disku­tiert wer­den, welche Alter­na­tiv­en am besten zum Unternehmen passen.

Vorge­hen:

  1. Gegenüber­stel­lung von Aus­gestal­tung­sop­tio­nen und Diskus­sion der Übertragbarkeit.
  2. Analyse der Wech­sel­beziehun­gen dig­i­taler Ange­bote und Abwä­gung von Monetarisierungsmöglichkeiten.
  3. Über­tra­gung der aus­gewählten dig­i­tal­en Ange­bot­stypen in entsprechende Geschäftsmod­elle
    und bedarf­s­gerechte Anpas­sung der Geschäftsmodellkomponenten.

Im Kon­text von Geschäftsmod­ellen, die auf dig­i­tal­en Plat­tfor­men basieren und dadurch nicht in klas­sis­chen Wertschöp­fungs­ket­ten abbild­bar sind, kann das Plat­form Busi­ness Mod­el Can­vas hil­fre­ich sein. Darin wer­den Kon­stel­la­tio­nen von mehreren Beteiligten auf Seite der Anbi­etenden und der Nach­fra­gen­den inner­halb eines ver­net­zten Ökosys­tems berück­sichtigt, die Dat­en und Güter aus­tauschen. Inner­halb von Plat­tform- Geschäftsmod­ellen wer­den ursprüngliche Mark­t­mech­a­nis­men durch­brochen und Pro­duzen­ten, Part­ner, und Ver­brauch­er über eine Plat­tform zusam­menge­bracht. Diese vier Grup­pen bilden die Quad­ran­ten des Can­vas.
Beteiligte kön­nen mehrere Rollen gle­ichzeit­ig aus­füllen. Die Kernkom­po­nen­ten des Plat­tform Busi­ness Mod­el Can­vas bilden Wer­tange­bot, Wer­transak­tio­nen und Schlüs­selkom­po­nen­ten. Das Wer­tange­bot bein­hal­tet den Mehrw­ert der Plat­tform für die jew­eili­gen Teil­nehmenden. Für ein erfol­gre­ich­es Geschäftsmod­ell sollte sichergestellt wer­den, dass alle Teil­nehmenden
einen Mehrw­ert aus der Plat­tform ziehen und so Net­zw­erk­ef­fek­te entste­hen, die die Skalierung fördern. Wert­transak­tio­nen beziehen sich auf Leis­tun­gen wie Waren, Ser­vices oder Infor­ma­tio­nen, die die mTeil­nehmenden bere­it­stellen oder erhal­ten. Plat­tfor­men soll­ten für eine Bal­ance zwis­chen Leis­tun­gen und Gegen­leis­tun­gen sor­gen. Schlüs­selkom­po­nen­ten stellen die wichtig­sten und erfol­gsentschei­den­den Funk­tio­nen der Plat­tform dar, die sich aus den Anforderun­gen der Beteiligten und ihrer Inter­ak­tion im Ökosys­tem ergeben. Dies kön­nen beispiel­sweise Fil­ter­funk­tio­nen oder Algo­rith­men sein, die Ange­bots- und
Nach­frage­seite zusam­men­brin­gen. Zu beacht­en ist, dass die Attrak­tiv­ität von Plat­tfor­men mit zunehmender Anzahl von Plat­tform­nutzern auf den ver­schiede­nen Seit­en steigt.
Vorge­hensweise zum Aus­füllen des Plat­form Busi­ness Mod­el Canvas:

  1. Def­i­n­i­tion der Plattform-Beteiligten.
  2. Def­i­n­i­tion von Rollen, Bedürfnis­sen und Beiträ­gen der einzel­nen Beteiligten.
  3. Def­i­n­i­tion der notwendi­gen Funk­tio­nen der Plattform.

Unternehmerische Kernkompetenzen identifizieren 

Impuls für die Meth­o­d­en
Wenn sich Unternehmen auf die eige­nen Stärken konzen­tri­eren und sich so von Wet­tbe­wer­bern abheben, kön­nen sie Wet­tbe­werb­svorteile auf­bauen. Dazu ist es notwendig, sich über die Kernkom­pe­ten­zen des Unternehmens klar zu wer­den und Strate­gien zu entwick­eln, um Kernkom­pe­ten­zen aufzubauen und nach­haltig zu sich­ern. Kernkom­pe­ten­zen sind Fähigkeit­en, die ein Unternehmen in die Lage ver­set­zen, wesentlichen Nutzen für die Kund­schaft zu erbrin­gen. Die Meth­o­d­en dieses Kapi­tels unter­stützen Unternehmen dabei, Antworten auf fol­gende Fra­gen zu finden:

  • Welche Kernkom­pe­ten­zen besitzt das Unternehmen?
  • Kann auf Basis dieser Kernkom­pe­ten­zen ein nach­haltiger Mehrw­ert für die Kund­schaft erbracht wer­den (Nutzen)?
  • Hat das Unternehmen die Kernkom­pe­ten­zen exk­lu­siv inne oder kön­nen sie vom Wet­tbe­wer­ber leicht imi­tiert wer­den (Imi­ta­tion­ss­chutz)?
  • Führen die Kernkom­pe­ten­zen zu einem nach­halti­gen Vorteil gegenüber der Konkur­renz
    (Dif­feren­zierung)? Bieten die Kernkom­pe­ten­zen poten­ziellen Zugang zu neuen Märk­ten (Diver­si­fika­tion)?
Die VRI­NO-Meth­ode ist eine Kernkom­pe­ten­z­analyse zur strate­gis­chen Pla­nung, in der fünf Dimen­sio­nenm evaluiert wer­den. VRINO ste­ht dabei für Valu­able, Rare, Inim­itable, Non-sub­sti­tutable und Orga­nized. Durch die sequen­zielle Beant­wor­tung von Fra­gen zu den einzel­nen Dimen­sions­bere­ichen des VRI­NO-Mod­ells lässt sich ermit­teln, inwieweit Ressourcen und Fähigkeit­en dem Unternehmen Wet­tbe­werb­svorteile brin­gen und somit wertvoll, sel­ten, einzi­gar­tig und nicht erset­zbar sind. Die Dimen­sion der Organ­i­sa­tion betra­chtet, ob das Unternehmen auf­grund sein­er Auf­bau- bzw. Ablau­for­gan­i­sa­tion auch in der Lage ist, seine Kernkom­pe­ten­zen einzuset­zen. Vorge­hen:
  1. Iden­ti­fika­tion von Ressourcen und Fähigkeit­en, die als beson­ders kost­bar im Ver­gle­ich zur Konkur­renz bew­ertet wer­den (z. B. Beach­tung der gesamten Wertschöp­fungs­kette, SWOT-Analyse).
  2. Über­prüfen, ob diese Ressourcen und Fähigkeit­en im Unternehmen effek­tiv und strate­gisch genutzt wer­den. Gibt es Kon­trollmech­a­nis­men, die den Ein­satz der Ressourcen regeln?
  3. Über­prüfen, ob die iden­ti­fizierten Wet­tbe­werb­svorteile durch organ­isatorische oder rechtliche Maß­nah­men langfristig geschützt sind.
  4. Regelmäßig über­prüfen, welche Imp­lika­tio­nen Verän­derun­gen der Rah­menbe­din­gun­gen (z. B. Mark­tverän­derun­gen, tech­nol­o­gis­che Verän­derun­gen, organ­i­sa­tionale Verän­derun­gen) im Laufe der Zeit haben.

Über diese Matrix kön­nen Unternehmen eigene Kernkom­pe­ten­zen mit denen der rel­e­van­ten Wet­tbe­wer­ber ver­gle­ichen. Die Dimen­sio­nen dieser Matrix umfassen Kom­pe­ten­zen im Ver­gle­ich zur Konkur­renz sowie den Wert bzw. die Rel­e­vanz für die Kund­schaft. So ergeben sich Kom­pe­ten­z­s­tan­dards, Kom­pe­ten­zlück­en, Kom­pe­ten­zpoten­ziale und Kernkom­pe­ten­zen. Wenn sich zum Beispiel ein wichtiges Kun­denbedürf­nis mit den wesentlichen Fähigkeit­en des eige­nen Unternehmens deckt, das zudem nicht im gle­ichen Aus­maß von Wet­tbe­wer­bern abgedeckt wer­den kann, liegt eine Kernkom­pe­tenz vor. Per Def­i­n­i­tion (strenge Kri­te­rien) kann es
nur fünf bis sechs Kernkom­pe­ten­zen geben. Die Meth­ode ist abhängig von sub­jek­tiv­en Ein­schätzun­gen. Um die dig­i­tale Trans­for­ma­tion zu bewälti­gen, soll­ten Unternehmen durch­denken, welche Ressourcen und Kom­pe­ten­zen für datengetriebene Geschäftsmöglichkeit­en nüt­zlich oder notwendig sind, inwieweit diese bere­its
im Unternehmen vorhan­den sind und wie diese auf- oder aus­ge­baut wer­den kön­nen. Unternehmen soll­ten über­legen, mith­il­fe welch­er kooperieren­den Organ­i­sa­tio­nen sie Investi­tion­skosten teilen, Risiken min­imieren und Ressourcen und Kom­pe­ten­zen
aus­tauschen kön­nen. Dieser Aus­tausch sollte übergeeignete Mech­a­nis­men organ­isiert werden.

 

Mit der SWOT-Analyse wird eine Sach­lage nach den Kom­po­nen­ten des Akro­nyms (Strenghts/Stärken, Weaknesses/Schwächen, Opportunities/Chancen und Threats/Risiken) unter­sucht. Alter­na­tiv kann hier auch die Branchen­struk­tu­r­analyse ver­wen­det wer­den. Mit dem Ansatz »Kill Your Com­pa­ny« wird die in Unternehmen gängige Denkweise umge­dreht. Fokussiert wird hier­bei, wie das Unternehmen aus außen­ste­hen­der Per­spek­tive in sein­er Mark­t­po­si­tion geschla­gen wer­den kön­nte. Damit kön­nen eigene Schwach­stellen iden­ti­fiziert wer­den (ins­beson­ders Fokus auf »W« und »T« der SWOT-Analyse). 
Prax­is­beispiele bei #Vogt­land­mo­bil, #Infor­ma und #EMBB