Markt und Wettbewerb

Akteure und Merkmale identifizieren 

Impuls für die Meth­o­d­en
Um die eigene Markt-und Wet­tbe­werb­spo­si­tion festzule­gen und in Unternehmensstrate­gien zu über­set­zen, wird vor­ab ein dif­feren­ziertes Ver­ständ­nis vom Markt (Mar­ket-Based-View) erar­beit­et. Diese Meth­o­d­en  unter­stützen dabei, Antworten auf die fol­gen­den Fra­gen zu finden:

  • Welche Akteure und Fak­toren müssen bedacht wer­den, um ein aus­re­ichen­des Mark­tver­ständ­nis zu erlangen?
  • Was machen (erfol­gre­iche, weniger erfol­gre­iche, span­nende bzw konkur­ri­erende …) Unternehmen in der eige­nen Branche?
  • Wie kann ein dif­feren­ziertes Ver­ständ­nis von der eige­nen Posi­tion im Ver­gle­ich zu den wichtig­sten­Wet­tbe­wer­bern erlangt werden?
  • Wer sind Konkur­renten – und wer sind Part­ner des Unternehmens?

Mit der Branchen­struk­tu­r­analyse (nach M. E. Porters Five Forces) sollen alle Kräfte durch­dacht bzw.analysiert wer­den, die den Wet­tbe­werb ein­er bes­timmten Branche bes­tim­men, in dem sich das eigene Unternehmen befind­et. Ziel ist es, möglichst dif­feren­ziert die Branchen­si­t­u­a­tion abbild­bar zu machen.
Als Wet­tbe­werb­skräfte wer­den die fol­gen­den definiert:

  1. Wet­tbe­werb der Branche (beste­hen­der Grad der Rivalität)
  2.  Bedro­hung durch neue Anbieter
  3. Bedro­hung durch Ersatzprodukte
  4. Ver­hand­lungsstärke von Lieferanten
  5. Ver­hand­lungsstärke der Kundschaft

So wird ein eher abstrak­teres Bild über die rel­e­vante Branche erar­beit­et.
Bei der Branchen­struk­tu­r­analyse muss allerd­ings der Entste­hungskon­text beachtet wer­den. Porters Mod­ell geht von ein­er ein­deuti­gen Posi­tion des Unternehmens in ein­er gut ein­schätzbaren Markt- und Wet­tbe­werb­sumwelt aus. Die Wet­tbe­werb­ssi­t­u­a­tion ist für die meis­ten Unternehmen allerd­ings mit­tler­weile deut­lich kom­plex­er und dynamis­ch­er gewor­den. Unternehmen sind daher gefordert, ihre Ein­schätzun­gen
regelmäßig zu über­prüfen und ihre Strate­gie an Verän­derun­gen anzupassen.

Für konkrete Ein­blicke kann die beispiel­basierte Branchen­analyse nüt­zlich sein: Grundgedanke dieser ein­fach hand­hab­baren Meth­ode ist das Vorge­hen »von Beispie­len zur eige­nen Def­i­n­i­tion«. Für eine konkrete Fragestel­lung wird eine Beispiel­samm­lung von rel­e­van­ten Unternehmen der eige­nen Branche erstellt. Ein Ziel kön­nte beispiel­sweise die Klärung der Frage sein, was pro­duzierende Unternehmen unter »Kon­nek­tiv­ität« ver­ste­hen und welche Ange­bote bere­its beste­hen. Bei neuen Markt- und Tech­nolo­gieen­twick­lun­gen kön­nen Beispiele von Unternehmen der gle­ichen Branche eine gute Ori­en­tierung für Unternehmen bieten, um eine eigene Roadmap zu entwick­eln oder eigene Aktiv­itäten anhand beste­hen­der Beispiele einzuschätzen. Die Beispiele wer­den anschließend kat­e­gorisiert, um einen schnellen Überblick über die Unternehmens­beispiele zu erhal­ten. Anschließend kön­nen mith­il­fe ein­er Bew­er­tungsmeth­ode (siehe hierzu Kapi­tel 1 Lösun­gen sys­tem­a­tisch find­en) die Aus­prä­gun­gen aus­gewählt wer­den, die für das eigene Unternehmen rel­e­vant erscheinen und adap­tiert wer­den kön­nen. Ins­ge­samt geht es hier also darum, konkrete Beispiele als eine gute Ergänzung zur Branchen­struk­tu­r­analyse zu identifizieren.

Um sehr schnell die Ergeb­nisse des Branchen- bzw. Mark­tver­gle­ichs zu erfassen, emp­fiehlt sich die Visu­al­isierungsmeth­ode der Nutzen-/Pro­filkurve. Grund­lage für die Erstel­lung ein­er Nutzen-/Pro­filkurve zur Analyse des eige­nen Wet­tbe­werbs ist eine Infor­ma­tions­beschaf­fung über Haup­tkonkur­renten, poten­zielle Wet­tbe­wer­ber oder auch Anbi­eter, die für einen Ver­gle­ich als rel­e­vant oder attrak­tiv erachtet wer­den. Die Rechercheergeb­nisse wer­den kat­e­gorisiert, sodass Ver­gle­ichsindika­toren entste­hen. Anhand der­er wer­den die unter­sucht­en Unternehmen beurteilt. Außer­dem wird eine eigene Kurve erstellt. Damit ist ein Wet­tbe­werb­sver­gle­ich möglich. Anschließend kön­nen Hand­lungs­maß­nah­men indi­vidu­ell abgeleit­et wer­den. Grund­sät­zlich han­delt es sich bei der Meth­ode um ein vielfältig anwend­bares Visu­al­isierungstool, mith­il­fe dessen Sachver­halte schnell abge­bildet und Ver­gle­iche gezo­gen wer­den kön­nen. Das Ergeb­nis ist also eine gute Visu­al­isierung von Ver­gle­ich­sergeb­nis­sen. Das eigene Unternehmen sollte dabei als Ver­gle­ich­skurve aufgenom­men wer­den. Vorge­hen Nutzen-/Pro­filkurve zur Konkurrenzanalyse:
  1. Iden­ti­fika­tion von Beispielen
  2. Auf­nahme der rel­van­ten Kri­te­rien und Ausprägungen
  3. Ein­tra­gung der eige­nen Profilkurve
Prax­is­beispiel bei #Vogt­land­mo­bil

Neue Marktpotenziale finden

Impuls für die Meth­o­d­en
Im Anschluss an die Markt- und Wet­tbe­werb­s­analyse sollte abgeleit­et wer­den, was die Erken­nt­nisse konkret für das eigene Unternehmen bedeuten. Die fol­gen­den Meth­o­d­en entstam­men dem Par­a­dig­ma der Blue Ocean Strat­e­gy und regen dazu an, dem Markt auf neue Weise zu begeg­nen. Sie bieten Denkanstöße, die für eigene­Hand­lungs­maß­nah­men auf strate­gis­ch­er Ebene dien­lich sein können.

  • Welche strate­gis­chen Möglichkeit­en gibt es für Unternehmen in einem Verdrängungswettbewerb?
  • Welche Wege eignen sich, um neue Mehrw­erte zu schaf­fen und Kostensenkungspoten­ziale zu
    gener­ieren und so die Konkur­renz zu überholen?
Mith­il­fe des ERSK-Quadrats kön­nen (im Anschluss an die vor­ab beschriebene Nutzen-/Pro­filkurve) mögliche Maß­nah­men struk­turi­ert wer­den: Welche Aktiv­itäten oder Pro­dukt-/Leis­tungse­le­mente sol­len­im Ver­gle­ich zur Konkur­renz oder wün­schenswerten Ver­gle­ich­sun­ternehmen reduziert oder eli­m­iniert bzw. gesteigert oder neu kreiert wer­den? Die Maxime lautet: Nutzen steigern und Kosten senken. 
Mith­il­fe der Such­p­fade der Blue Ocean Strat­e­gy zur sys­tem­a­tis­chen Aus­dehnung des Mark­tes wer­den strate­gis­che Nor­mak­tiv­itäten vorgegeben bzw. das eigene Unternehmen­shan­deln struk­turi­ert. Die Such­p­fade geben hier die jew­eilige Denkrich­tung vor. 

Marktveränderungen und Lebenszyklen verstehen

Impuls für die Meth­o­d­en
Hier soll ein dif­feren­ziertes Ver­ständ­nis des Umsatzver­laufs eines Leis­tungsange­bots (Pro­dukt, Dien­stleis­tung etc.) während dessen begren­zter Lebens­dauer erar­beit­et wer­den. Die Meth­o­d­en dieses Kapi­tels unter­stützen dabei, Antworten auf die fol­gen­den Fra­gen zu finden:

  • Welche Geset­zmäßigkeit­en und Norm­strate­gien beste­hen bei Pro­duk­ten oder Ser­vices in einem­bes­timmten Markt mit Blick auf Kostensenkungspoten­ziale, Umsatzver­läufe und Marktzyklen?
  • Was bedeuten bes­timmte Mark­t­dy­namiken für das Leistungsportfolio?
  • Wie kön­nen neue Entwick­lungspoten­ziale am Markt aus­geschöpft und neue Mark­t­bear­beitungsstrate­gie abgeleit­et werden?
  • Wie kön­nen solche Möglichkeit­en schnell und ein­fach erar­beit­et, struk­turi­ert und visu­al­isiert werden?
Das Konzept des Pro­duk­tleben­szyk­lus existiert seit den 1960er Jahren und ist eine klas­sis­che The­o­rie im Zuge von Inno­va­tions­d­if­fu­sio­nen. Im Mod­ell des Leben­szyk­lus wird unterteilt nach dem Entste­hungs- und Mark­tzyk­lus eines Ange­bots. Neben der Zeitkom­po­nente wer­den Kosten- und Umsatzströme betra­chtet. Dieses Mod­ell und dessen Grun­dan­nah­men helfen dabei, Phasen von Absatz und Umsatz der Leis­tungsange­bote zu beschreiben und zu pla­nen sowie Investi­tion­srisiken abzuschätzen. Mark­t­beobach­tun­gen und ‑stu­di­en für ver­gle­ich­bare Leis­tungsange­bote kön­nen dabei helfen, den Leben­szyk­lus für die eige­nen Produkte/Services abzuschätzen. Ein Schwach­punkt der Meth­ode ist, dass die eigene Posi­tion im Leben­szyk­lus erst im Nach­hinein abgeschätzt wer­den kann.  Die Ermit­tlung eines bes­timmten Leben­szyk­lus (von Pro­duk­ten, Lösun­gen etc.) geschieht unter anderem, indem die geplanten Investi­tio­nen mit Blick auf die Rück­flüsse eingeschätzt wer­den: Hin­ter der klas­sis­chen Investi­tion­srech­nung zur Ermit­tlung des Net­to­bar­w­erts (Net Present Val­ue) ste­ht die Dif­ferenz zwis­chen dem erwarteten Cash-Flow infolge getätigter Investi­tio­nen – über einen gewis­sen Zeitraum und mit entsprechen­dem Diskont-Fak­tor betra­chtet. Diese Meth­ode behält in ihrer Funk­tion­sweise auch für dig­i­tale Leis­tungsange­bote Rel­e­vanz. Jedoch gilt es hier, die rel­e­van­ten Kat­e­gorien für Ein­nah­men und Investi­tio­nen zu definieren und Abwä­gungskri­te­rien zu entwick­eln, falls ermit­telte Net­to­bar­w­erte* keine direk­ten Ein­nah­menüber­schüsse ver­sprechen bzw. neg­a­tiv ausfallen.  Mith­il­fe der Meth­ode des Net­to­bar­w­erts wer­den Anfangsin­vesti­tio­nen und erwartete peri­odis­che Ein­nah­men rech­ner­isch gegenübergestellt. Dafür wird zunächst eine sys­tem­a­tis­che Auflis­tung von notwendi­gen Investi­tio­nen und Aufwän­den für ein Investi­tion­spro­jekt erstellt. Anschließend wer­den die erwarteten Ein­nah­men pro fest­gelegtem Zeitraum (z. B. jährlich) eingeschätzt. Einige rel­e­vante Kosten- und Aufwand­skom­po­nen­ten am Beispiel Kon­nek­tiv­ität­slö­sun­gen sind: Hard­ware, Soft­ware, Infra­struk­turen, Kosten des Preis­mod­ells (z. B. Cost of Own­er­ship) und admin­is­tra­tive Kosten. Erlöse kön­nen anhand der fol­gen­den Kat­e­gorien erfasst und quan­tifiziert wer­den: Kosteneinsparun­gen, Steigerung Kund­schaft­san­zahl, Erweiterung des Wertver­sprechens und Wis­sen über bzw. daten­basiert­er Ein­blick in Kund­schaftsver­hal­ten und ‑prozesse und damit ver­bun­den­er Erfahrungszugewinn.
Mith­il­fe der Ansoff-Matrix lassen sich vier wesentliche Wach­s­tumsstrate­gien unter­schei­den, die auf der Kom­bi­na­tion von aktuellen und neuen Pro­duk­ten und Märk­ten bzw. Kund­schafts­grup­pen basieren: Mark­t­durch­dringung, Mark­ten­twick­lung sowie Pro­duk­ten­twick­lung und Diver­si­fika­tion. Die Matrix hil­ft dabei, Diskus­sio­nen und Maß­nah­men für das Man­age­ment des eige­nen Leis­tungsange­bots und der Bedi­enung von Märk­ten zu strukturieren.

Hier han­delt es sich um eine Meth­ode zur Analyse des eige­nen Leis­tungsport­fo­lios (aktuell und zukün­ftig) im Hin­blick auf den Inno­va­tion­s­grad und Wach­s­tumspoten­ziale einzel­ner Ange­bote – immer im Ver­gle­ich zum rel­e­van­ten Markt:

  • P – Pio­neers gel­ten als stark wach­s­tums­fähige Pro­duk­te zur Erschließung von neuen bzw.wettbewerbsarmen Märkten.
  • M – Migra­tors gel­ten als Upgrade beste­hen­der Pro­duk­te und sind eine Schnittstelle zwis­chen neuen und alten Märkten.
  • S – Set­tlers umfassen klas­sis­che Leis­tungsange­bote, deren Märk­te sich durch hohe Rival­ität auszeichnen.

Die Visu­al­isierung des eige­nen Port­fo­lios anhand dieses Schemas gibt Auf­schluss darüber, inwiefern ein
Unternehmen sein eigenes Wach­s­tumspoten­zial ausschöpft.